فرایند مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک

این مطلب را با دوستان خود اشتراک بگذارید

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در email

نگرش استراتژیک با فرایند مدیریت استراتژیک به اجرا درآمده و عملیاتی می شود.

 

فرایندی مدیریتی که از تدوین تا  اجرای برنامه جامع و بلند مدت یک شرکت یا سازمان را تشکیل می دهد.

پنج مرحله فرایند مدیریت استراتژیک

 

 

  1. توسعه یک چشم انداز استراتژیک در مورد جهت و تمرکز آتی شرکت.
  2. تعیین اهداف برای اندازه گیری پیشرفت به سوی دستیابی به چشم انداز استراتژیک.
  3. تدوین استراتژی های سطح سازمان و سطح کسب و کار برای دستیابی به اهداف.
  4. به کار گیری و اجرای استراتژی انتخابی به شکلی کارآمد و اثربخش.
  5. ارزیابی عملکرد و اقدام به تعدیلات اصلاحی مورد نیاز

 

 

این الگو نیاز مدیریت به ارزیابی مستمر عملکرد به محض ورود استراتژی به مرحله اجرا را شرح می دهد.

هر نشانه ای که دلیل به عدم کامیابی شرکت در دستیابی به اهداف آن باشد، ضرورت اقدامات اصلاحی در یکی از مراحل فرایند را گوشزد می کند.

این نکته را هم در نظر داشته باشید که،کاملا امکان پذیر است که تلاش ها برای اجرای استراتژی دقیقا به نتیجه نرسد و ضرورت داشته باشد که با استفاده از تاکتیک جدید از ظرفیت استراتژی شرکت کاملا بهره گیری شود.

چنانچه مدیریت بر این اعتقاد باشد که تلاش های اجرایی شرکت کافی بوده است، باید فرضیه های زیربنای استراتژی کسب و کار شرکت را به چالش بکشد و استراتژی را به منظور تناسب بهتر با شرایط رقابتی و توانمندی درونی شرکت تغییر دهد.

اگر رویکرد استراتژی شرکت به رقابت منطقی به نظر برسد مدیریت به دنبال آن اهداف کلی جاه طلبانه ای را برای عملکرد شرکت تعیین خواهد کرد.

چشم انداز اهداف عامل مهمی در موفقیت سازمانهاست

امکان تغییر در چشم انداز شرکت را نیز فراهم  می کند، ولی این زمانی ضرورت خواهد داشت که برای مدیریت مسجل شود که صنعت به شکل قابل ملاحظه ای تغییر کرده و باعث شده که چشم انداز آن دیگر قابل تعقیب نباشد. چنین لحظه هایی را می توان نقاط عطف استراتژیک نامید.

زمانی که یک شرکت به نقطه عطف استراتژیک می رسد، مدیریت باید تصمیمات سختی را در مورد جهت حرکتی شرکت اتخاذ کند، زیرا متوقف کردن یک برنامه تثبیت شده ریسک زیادی را به همراه دارد.

در هر حال پاسخگویی به موقع به تغییرات محقق شده در بازار باعث خواهد شد که شرکت اسیر یک کسب و کار راکد یا در حال نزول نشود و نگذارد شرکت های جدید رشد از بین برود.

سه مرحله اولیه فرایند مدیریت استراتژیک، برنامه استراتژیک را شکل می دهند. برنامه استراتژیک، سمت و سوی حرکت شرکت را ترسیم می کند، اهداف استراتژیک و مالی را مشخص می کند و اقدامات و رویکردهایی که برای دستیابی به نتایج مورد نظر در کسب و کار باید مورد استفاده قرار گیرد ترسیم می کند. در ادامه به شرح هر یک از مراحل فرایند مدیریت استراتژیک می پردازیم.

 

ایجاد چشم انداز در فرایند مدیریت استراتژیک

چشم انداز به زبان ساده یعنی در آینده می خواهیم چگونه باشیم.

به عنوان مثال یک کودک ممکن است آرزو داشته باشد که در آینده پزشک شود. در واقع چشم انداز کودک در اینجا تبدیل شدن به پزشک در آینده است.

در ظاهر شاید چشم انداز دارای اهمیت تلقی نشود و خیلی از مدیران به آن نگاهی ساده داشته باشند و به راحتی آن را مورد غفلت قرار دهند ولی باید توجه داشت که چشم انداز صرفا تعیین هدف برای آینده نیست بلکه تعین هدفی چالشی جهت ایجاد انگیزه در خود و کارکنان جهت تلاش هر چه بیشتر برای رسیدن به آن هدف است. همانطور که مشخص است، چشم انداز به جهت اهمیتی که دارد توسط مدیریت ارشد تنظیم می گردد.

دیدگاه های مدیریت ارشد در مورد جهت حرکتی شرکت و تمرکز آتی بر کالا، مشتری، بازار، فناوری، یک چشم انداز استراتژیک را برای شرکت ایجاد می کند.

یک برنامه استراتژیک که به خوبی بیان شده است، جاه طلبی های مدیریت را در مورد اینکه (کجا داریم می رویم؟) به ذی النفعان اعلام می کند و کمک می کند تا انرژی کارکنان شرکت به سوی هدف مشترکی هدایت شود.

 

برای مثال چشم انداز هنری فورد (یک خودرو در هر گاراژ) از قدرت خوبی برخوردار بود. زیرا ذهنیت دیگران را جلب کرد به تلاش های داخلی برای استفاده از منابع فرایند فورد موتور کمک کرد، و به عنوان یک نقطه مرجع برای ارزیابی مزیت ها و شایستگی های اقدامات استراتژیک شرکت تبدیل شد.

بیانیه ماموریت

چشم اندازه هایی که به خوبی درک می شوند، برای هر سازمان خاص شکلی متمایز و خاص دارند، در این چشم اندازها از ارائه یک بیانیه که جنبه عمومی دارد و صرفا احساس خوبی را ایجاد می کند، اجتناب می شود.

مانند این بیانیه که می گوید (ما یک رهبر جهانی خواهیم شد و در هر بازاری که وارد شویم، اولین گزینه انتخابی مشتریان خواهیم بود). این بیانیه را می توان برای صد شرکت مورد استفاده قرار داد.

این بیانیه ها حاصل کار یک کارگروه نیست که موظف شده باشد چشم انداز یک جمله ای بی ضرر ولی خوش معنایی را که مورد تایید مجموع ذی النفعان سازمان باشد تهیه کند.

بیانیه های چشم اندازی که در غالب جملات بسیار زیبا بدون ذکر هیچ مشخصاتی در مورد تمرکز شرکت در زمینه کالا، بازار، مشتری، فن آوری نوشته شده باشند بسیار قاصرند از اینکه از عهده چشم انداز بودند برآیند.

برای آنکه چشم انداز استراتژیک بتواند به عنوان یک ابزار با ارزش مدیریتی عمل کند، باید این را که مدیریت می خواهد دیگران کسب و کار او را چگونه نگاه کنند تفهیم کند و نقطه مرجعی باشد تا مدیران برای اتخاذ تصمیمات استراتژی و آماده ساختن شرکت برای آینده، به آن اتکا کنند.

چشم انداز باید در مورد شیوه مورد استفاده مدیران برای ایجاد جایگاهی فراتر از شرایط فعلی شرکت، مطالبی را به شکل قطعی و محکم بیان کند.

تدوین اهداف

هدف مدیریت از تعیین اهداف، تبدیل چشم انداز استراتژیک به مقاصد عملکردی خاص است. اهدافی که به خوبی بیان شده اند، کمی یا قابل اندازه گیری هستند و آخرین فرصت برای دست یابی به آن مشخص است. اهداف محکم و قابل اندازه گیری از نظر مدیریتی ارزشمند هستند زیرا به عنوان راهنمایی برای ردگیری عملکرد یک شرکت و پیشرفت به سوی چشم انداز آن به شمار می رود.

اهداف گنگی از قبیل “حداکثر کردن سود”، “کاهش هزینه ها”، “کاراتر شدن”، یا افزایش فروش که نه مقدار را مشخص می کند نه چه زمانی را به عنوان ابزار مدیریت برای بهبود عملکرد شرکت، ارزش ناچیزی دارند. در حالت ایده آل، مدیران باید اهداف چالشی و در عین حال قابل دستیابی را توسعه دهند به طوری که باعث شود یک سازمان به قابلیت کامل خود عمل کند.

 

نیاز به اهداف در کلیه سطوح سازمان

با تعیین مقاصد عملکردی کل شرکت، تعیین اهداف نباید متوقف شود. برای هر یک از کسب و کارهای مجزای شرکت، خطوط کالایی، بخش های وظیفه ای و واحدهای کاری منفرد باید اهداف شرکت را به مقاصد عملکردی تجزیه کرد.

کارکنان درون هر یک از فضاهای وظیفه ای مختلف و کارکنان سطوح عملیاتی، توسط اهداف خردی که به طور مستقیم با فعالیت های بخش های وظیفه های آنها ارتباط دارد بسیار بهتر راهنمایی خواهند شد تا اهداف گسترده سطح سازمانی. بنابراین تعیین هدف، یک فرایند از بالا به پایین است که باید تا پایین ترین سطوح سازمانی ادامه پیدا کند.

و این به این معنی است که هر واحد سازمانی باید توجه کند که مقاصد عملکردی را به نحوی تنظیم کند که به جای ایجاد بحران یا نادیده گرفتن، دستیابی به اهداف مالی و استراتژی کل سازمان را پشتیبانی کند.

 

تدوین استراتژی سطح سازمان و سطح کسب و کار

این مرحله از فرایند بدین معنا است که حال که چشم انداز و اهداف مشخص است چگونه و از چه راه هایی می توانیم به آنها دست پیدا کنیم؟. در حالت ایده آل قطعات استراتژی یک شرکت باید همبسته باشند و متقابلا همدیگر را تقویت کنند و مانند اجزای تشکیل دهنده یک جورچین با هم تناسب داشته باشند.

برای دستیابی به چنین وحدتی، مدیریت ارشد باید به منظور راهنمایی سازندگان استراتژی در سطح پایین تر، به شکلی شفاف موضوعات کلیدی استراتژیک را بیان کند. برای مثال، مدیران واحدهای وظیفه ای یک شرکت که به دنبال دستیابی به مزیت مبتنی بر هزینه هستند باید استراتژی های هر واحد را به گونه ای تطبیق دهند که هزینه را به حداقل رساند.

معمولا شرکت ها را می توان به سه بخش کسب و کار (کلان)، وظیفه ای (میانی) و عملیاتی (خرد) تقسیم کرد. در سطح کلان تصمیمات کلان برای شرکت توسط مدیران عالی گرفته می شود در سطح وظیفه ای مدیران میانی مشغول مدیریت فعالیت های بخش های خود هستند و در بخش عملیاتی فعالیت های خرد شرکت مشغول به انجام است.

برای هر کدام از سطوح یاد شده استراتژی جداگانه ای باید تنظیم شود که به طور خلاصه می توان در شکل زیر سلسله مراتب ایجاد استراتژی را در سطوح مختلف سازمانی مشاهده کرد.

 

اجرای استراتژی انتخابی

حال که چشم انداز شرکت مشخص شد و بر اساس آن اهداف شرکت تنظیم و استراتژی مناسب رسیدن به آنها نیز مشخص گردید، لازم است تا استراتژی انتخاب شده اجرایی شود. مدیریت اعمال و اجرای استراتژی پرزحمت ترین و وقت گیرترین بخش فرایند مدیریت استراتژیک است. در اغلب مواقع، مدیریت فرایند اجرای استراتژی دربرگیرنده جنبه های اصولی زیر است:

  • تامین نیروی انسانی سازمان به منظور فراهم آوردن مهارت ها و تخصص های مورد نیاز، تخصیص منابع کافی به فعالیت هایی که اهمیت زیادی برای اجرای خوب استراتژی دارند.
  • حصول اطمینان نسبت به اینکه سیاست ها و رویه ها به جای ایجاد مانع در راه اجرای اثربخش استراتژی، آن را تسهیل می کنند.
  • نصب سیستم های اطلاعات و عملیات که کارکنان شرکت را قادر می سازد تا فعالیت های اصلی را انجام دهند.
  • فشار برای بهبود بخشیدن مستمر نحوه انجام دادن فعالیت های زنجیره ارزش.
  • پیوند دادن پاداش ها و مشوق ها به طور مستقیم به میزان دستیابی به اهداف عملکرد.
  • ایجاد یک فرهنگ سازمانی و جو کاری که شرکت را به اجرای موفقیت آمیز استراتژی هدایت می کند.
  • به کار گرفتن رهبری داخلی مورد نیاز برای پیش بردن اعمال استراتژی.

بسیاری از شرکت های بزرگ دارای استراتژی های پیچیده برای توضیح این نکته به مدیران رده های پایین تر و دیگر کارکنان که اعمال استراتژی چگونه باعث رشد درآمد و سودآوری می شود، از نقشه های استراتژی بهره می گیرند.

نقشه های استراتژی

نقشه های استراتژی خلاء بین تنظیم و اعمال استراتژی را از طریق توضیح تصویری ارتباطات بین فعالیت های سطح عملیاتی و استراتژی های گسترده سازمانی پر می کنند.

نقشه های استراتژی با اهداف کارت امتیازی متوازن پیوند خورده اند و فعالیت های کلیدی سازمان را از طریق چهار نقطه نظر کارت امتیاز متوازن (مالی، مشتری، فرایند داخلی و یادگیری و رشد) سازماندهی می کنند.

جهت روشن شدن بحث نیاز است تا مفهوم کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار گیرد. کارت امتیازی متوازن یک ابزاری جهت ارزیابی عملکرد است که به علت اینکه جنبه های مختلف سازمان را در بر می گیرد و به صورت کلان به ارزیابی می پردازد از آن به عنوان یک ابزار استراتژیک نام برده می شود.

لازم به ذکر است که کارت امتیازی متوازن سازمان را در چهار بعد مالی، مشتریان، رشد و یادگیری و فرایندهای داخلی مورد ارزیابی قرار می دهد. در ادامه نقشه استراتژی که نشان دهنده روابط میان استراتژی کسب و کار و اهداف عملکردی کارت امتیازی متوازن است در شکل مشخص شده است.

ارزیابی عملکرد فرایند مدیریت استراژیک

پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژی، یعنی دنبال کردن توسعه های بیرونی، ارزیابی پیشرفت شرکت، و انجام دادن تعدیلات اصلاحی، پاشنه تصمیم گیری در مورد این مسئله است که آیا باید چشم انداز، اهداف، استراتژی و یا روش های اجرای استراتژی شرکت را تغییر داد یا خیر.

مادامی که به نظر برسد مسیر و استراتژی شرکت به خوبی با شرایط صنعت و شرایط رقابتی تطبیق دارد و اهداف عملکرد محقق شده اند، مدیران شرکت هم ممکن است تصمیم بگیرند همین حالت را حفظ کنند. فقط تغییر کوچکی در برنامه استراتژیک و ادامه تلاش ها برای بهبود اجرای استراتژی کفایت خواهد کرد.

اما هر گاه یک شرکت در محیط خود با تغییرات شدیدی مواجه می شود، باید در مورد مناسب بودن جهت و استراتژی آن سوالاتی مطرح شود. چنانچه شرکت شاهد بدتر شدن شرایط خود در بازار یا تضعیف مستمر عملکرد خود است، مدیران شرکت موظف هستند دلایل آن را بیرون بکشند و ببینند که آیا این موضوع به استراتژی ضعیف، اجرای ضعیف استراتژی و یا به هر دو ارتباط پیدا می کند؟

اقدامات اصلاحی در فرایند مدیریت استراتژیک

و اقدام اصلاحی به موقع را انجام دهند. هر زمانی که شرایط درونی و بیرونی شرکت تغییر می کند، جهت، اهداف و استراتژی شرکت باید بازنگری شوند.

چالش رهبری در اتخاذ اقدامات اصلاحی دو لایه است: تصمیم گیری در مورد زمان نیاز به تعدیلات و تصمیم گیری در مورد نوع تعدیلاتی که باید انجام شود. هر دو تصمیم، یک بخش طبیعی و لازم از مدیریت فرایند اجرای استراتژی به شمار می روند. فرایند اتخاذ اقدامات اصلاحی بر اساس نوع شرایط متفاوت خواهد بود.

برای رهبران در یک شرایط بحرانی طبیعی است که از زیر دستان خود بخواهند که اطلاعات را گردآوری کنند، گزینه ها را شناسایی و ارزیابی کنند و احتمالا مجموعه ای مقدماتی از اقدامات توصیه ای را برای ملاحظه آماده کنند.

رهبران سازمانی معمولا با زیر دستان کلیدی ملاقات می کند تا گزینه های استراتژیک را ارزیابی و تلاش کند به سرعت تفاهم عمومی بین اعضای حلقه داخلی اجرایی ایجاد شود. اگر هیچ تفاهمی ایجاد نشود و اقدام فوری ضرورت داشته باشد، بار مسئولیت بر دوش مدیر مسئول قرار می گیرد تا پاسخ را انتخاب کند و بر حمایت از آن اسرار داشته باشد.

زمانی که شرایط خیلی جنبه اضطراری ندارد، به نظر می رسد اغلب مدیران فرایند محکم کردن تدریجی تعهد به مسیر خاصی از اقدام را ترجیح می دهند. فرایندی که مدیران از طریق آن درباره تعدیلات اصلاحی تصمیم اتخاذ می کنند، در اساس برای تغییرات کنشی و واکنشی یکسان است.

چارچوب زمانی برای تصمیم گیری در مورد اینکه چه تغییرات اصلاحی انجام شود، ممکن است چند ساعت، چند روز، چند هفته و یا در صورتی که شرایط به ویژه پیچیده باشد چند ماه طول بکشد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *